金融危機以來，全球鋼鐵企業基本都在掙扎中求存。這些企業基本都會做兩件事情———降低成本和提升產量，后者使得全球鋼鐵業的產能過剩更加嚴重。在這一行業趨勢下，鋼鐵產品的價格不免下跌，鋼鐵企業的利潤也不盡如人意。

　　近日，國際管理咨詢公司羅蘭貝格（Roland Berger）發布了名為《挑戰鋼鐵業傳統生存智慧》（Challenging Conventional Wisdom in Steel）的報告。該報告稱，全球的鋼鐵企業即使能夠全力降低成本，但是只要其經營策略還是以提升產量和追逐銷售量為主，其利潤也仍然會受到損害。

　　該報告認為，在全球供應過剩短期內難以改善的態勢下，鋼鐵行業老一套的傳統經營模式已經將鋼企拉入一個無利可圖的惡性循環。鋼企的負責人應該了解到，經營鋼鐵企業不僅僅是制造鋼鐵，而且要通過這項業務獲得盈利。在時代飛速變化的今天，鋼鐵工業作為傳統工業需要新思維來實現更好的發展。

　　供需關系的“貓鼠游戲”

　　羅蘭貝格稱，在全球鋼材市場范圍內，供應過剩仍將存在，而市場上供應和需求之間的關系正如“貓鼠游戲”一般你追我趕。

　　在全球范圍內，新增產能主要有以下幾個表現形式：第一，鋼鐵企業爭相去經濟增速較快的地區新建產能以盡快完成本地化取得競爭優勢；第二，當之前經濟發展增速較快的地區出現經濟增速放緩，需求開始下降的時候，之前新建的產能變成為過剩產能被留在當地，企業或當地政府只能選擇出口；第三，在全球范圍內，由于不同地區經濟發展的階段不同，當某一地區的需求和供應量下降之后，又會有新的地區的需求和供應量開始增長。比如，現階段中國和印度這兩國的供應、需求量就出現了此消彼長的情況。

　　在亞洲地區，中國目前由于經濟轉型升級正在進行相關削減過剩產能、淘汰落后產能等行動，但是印度方面則正積極計劃在未來10年擴大其鋼鐵產能。目前來看，印度正在進行的大型投資計劃將使得該國在未來的鋼鐵產能將得到較大的增長。比如，浦項花費120億美元在奧里薩邦建設項目，塔塔鋼鐵在奧里薩邦年產600萬噸的鋼廠將于2015年投產，拉什特里亞伊斯帕特尼伽姆公司(RINL)將在2020年使其年產能提升至1200萬噸，京德勒鋼鐵電力公司將在2020年提升年產能至1000萬噸，京德勒西南鋼鐵公司將在2025年使其年產能升至4000萬噸，印度鋼鐵管理局將在2025年使其年產能提升至5000萬噸。

　　傳統思維的惡性循環

　　該機構的報告稱，傳統行業的模式和規則，或者說“生存智慧”，已經將鋼鐵企業帶入一個惡性循環的商業決策中，使鋼企的利潤率變得越來越低。

　　在傳統的行業思維下，鋼企分析利潤和虧損情況時會認為銷售業務是盈利的，而固定成本較高。為此，鋼企就會自然而然地削減成本，提升產量從而使銷售量增加，攤薄固定成本。但是，在目前供應過剩、進口量增長的情況下，提升產量就意味著價格的下跌。與此同時，為了提升銷售量，鋼企的銷售部門就會同包括進口企業在內的競爭者進行價格戰，從而引發市場價格的再次下跌。值得注意的是，產品的價格下跌在全球化的今天具有廣泛的影響，同時，對鋼鐵企業來說，價格下跌還會抵消因銷售量上升而產生的利潤。而這使得鋼企利潤繼續下降，又回到了這一惡性循環的起點。

　　當鋼鐵企業利潤率下降的時候，大多數企業的第一反應就是要分攤固定成本的負擔，提升產量和銷售量。該機構表示，這一經營理念實際上將價格和產量、銷售量之間的關系簡單化了。澄清這一管理理念的錯誤可以從以下三方面來分析：首先，鋼鐵企業分散固定成本的成效是非常有限的，因為鋼廠的成本結構具有很大程度上的可變性；其次，在產能利用率方面，并沒有一個明確的損益平衡點，因為鋼企的利潤率情況取決于產量和銷售量、價格以及成本之間的共同作用；最后，更多的銷售量在價格處于低位的情況下對企業來說并不是總是好事。

　　該機構表示：“產能利用率必須和價格情況非常仔細地相匹配和平衡，多出的產量可能是有益的，但不是在任何的市場價格情況下都如此。鋼企將其經營重點轉向更加關注價格會得到更多的益處。”不僅如此，鋼鐵企業還應該認識到，將產能利用率維持在高位實際上并不能解決虧損問題，搞不好還會在市場價格下跌的時候損害到利潤。該機構的報告稱，產能利用率在40%到100%之間時，可以發現，企業的平均可變成本是固定的，而固定成本會隨著產量的增長而逐漸攤薄。但是在一個特定的節點上，可以發現平均價格比平均成本下降得還要快。如附圖所示的票例中，當產能利用率達到95%時，就意味著鋼企出售鋼材是在虧損了。

　　為了打破上述惡性循環，羅蘭貝格給出了三點建議：首先，在企業經營利潤下降的情況下，要更好地從真正的經濟價值角度來衡量每一個客戶合同；其次，在產能利用率和產品價格之間進行權衡；最后，對于發達國家和地區的鋼企來說，同進口產品的競爭要作到不使用價格戰。

　　此外，當一個鋼企處于盈利壓力較大的時候，基本都會通過利潤和虧損的角度檢視一切經營決策。該機構的高級分析師艾薩克表示：“通過利潤和虧損的角度看問題有時候會扭曲企業的真正情況。”價格、成本都是變化的，因此企業的經營決策應該以市場的實際情況為準。在不穩定的市場和行業利潤微薄的情況下，這些都是需要企業關注的重要細節。

　　產品競爭應揚長避短

　　面對進口產品在本土市場的競爭，鋼企要認識到，通過給予產品額外的、進口產品不可比肩的附加值和服務，才是競爭的上策。

　　該機構在收益管理方面的專家表示：“鋼鐵是一種大宗商品，但是這并不意味著鋼企就要以出售大宗商品的形式來賣鋼鐵。很多鋼企有一個誤區就是要通過降價來同進口產品進行競爭。”

　　對此，該機構認為，在這一方面鋼企的產品應該達到“最優價格”，該“最優價格”由具競爭力的基準價格、硬性的產品增值服務、軟性的產品增值服務所組成。具體來看，首先，鋼企應該確保其與其他競爭者相比，產品的基準價格要具有競爭力；其次，提供給客戶的服務應增加有形資產價值以保證產品價格溢價；最后，在軟性的價值增值方面，鋼企要保持業務的靈活性，與客戶加強溝通，保證整體管理業務經營往來更加順暢。

　　其中，硬性產品價值增值方面，主要包括倉儲、附加費、付款方式；軟性產品價值增值方面，包括將交貨期提前、客戶關系等。在倉儲方面，鋼企可以為客戶儲存相關貨物同時允許客戶運送進入一些成品庫存；在定價方面可以加入一些額外費用，比如將產品具有的獨特競爭優勢算進額外費用中；付款方式方面，根據不同客戶的財務狀況，提供合適的付款方式；在交貨期方面，鋼企對核心客戶可以為其提前生產流程，并且積極調配庫存以達到快速交貨；在客戶關系方面，可以與客戶通過合作共同創造價值。